No. 5

2010/03/01 00:00

目前，豐田的全球召回事件還遠未能結束。以美國為中心，指責的矛頭直指豐田的應對措施以及高管的態度，而筆者關注的則是，這一事件對汽車廠商寄予厚望的市場——中國等新興市場國家的市場戰略會帶來什麼樣的影響。 

　　筆者想從兩個角度來考慮這個問題。一是，針對汽車的消費者需求及制約的條件將會發生什麼變化。二是，對於這些需求及制約條件的變化，汽車廠商應採取什麼樣的策略及思路來應對。 

　　首先對於消費者需求及制約條件，從結論上來說，對汽車的要求會越來越嚴格。更安全、環境污染小、成本低、外觀設計好……，這些此前的需求沒有變，只是在安全方面要求將會變得更嚴格。像PC那樣只要從外部買來部件組裝，任何人都能輕而易舉製造汽車的時代有可能要推遲到來。 

　　在這方面起關鍵性作用的，將是已經成為全球最大汽車市場的中國的反應。技術在線！翻譯並刊登了一系列的召回事件報導之後，收到了許多中國讀者的評論。 
　　雖然指責豐田對應態度的評論不少，但也有許多冷靜分析、提出應該將其作為前車之鑒的評論。筆者從中摘取幾條刊登出來(有些地方在不改變文意的情況下對表述方式作了修改）。 

■豐田內部存在“傲慢的企業文化”才是問題的關鍵，特別是該公司登上全球汽車銷售首位之後，供應商誰敢對豐田的意見提出相反的看法? 例如，所謂“零庫存”管理也不過是把供應商當倉庫，即便這樣，誰敢對豐田說不？出現什麼問題時誰也不說真話的企業文化形成之後，就使得問題變得複雜化了。 

■深層原因在於汽車產業自身的畸變。不僅是豐田，各汽車廠商針對用戶主打的賣點由早年的安全可靠，變成了多媒體裝置，而用戶也在盲目地追求汽車導航儀等設備，而忽略了鋼板強度、焊點數量等等，這種也是原因之一。 

■在中國市場上實施大規模召回的只有豐田，這是該公司重視品質的表現。歐洲廠商在中國市場也是大量生產，但從來就沒有進行過（大規模）召回，因此就能斷定其品質很好嗎？我覺得懷疑。 

■豐田能在中國（大規模）招回問題車輛， 已經說明瞭它是個負責任的企業。雖然很遺憾中國的召回制度和法律規定還不完備，但該公司的行為對中國而言是良好的先例。 

■我個人的看法是，此次召回事件不會降低豐田在中國的信譽，樂觀地看也許還有利於豐田以後更穩健的發展。可以關注今後2至3年的豐田業績報告，企業的業績報告可以說明一切。 

■看到豐田的召回，我們公司現在也更加重視汽車的品質評估和監控了。 

■中國企業應該把此次的召回事件作為教訓。說實在的，不見得別的品牌車就沒問題！ 

■不是通過召回來維持品牌號召力，（中國企業也一樣）作為負責任的企業，必須認真考慮怎樣提高品質。 


　　從這些評論中筆者感到的是，此次的召回事件具有促進中國的汽車產業提高汽車安全性及品質意識的效應。這也許會成為改變中國汽車產業結構及競爭條件的契機。 

　　例如，在中國的農村地區，價格在3萬元左右的低速小型EV（電動汽車）已開始出現。就像“小企業千軍萬馬大造汽車（Small Hundreds）”這個詞所指的那樣，此前製造電動三輪車及電動自行車的廠商、甚至連農民也現學現賣地開始涉足該領域，1萬元的超低價格車就此粉墨登場（以前的專欄）。這些低速小型EV沒有在公路上行駛的許可證，目前只被默許在農村地區行駛。 

　　在考慮今後的中國市場時，這些低速小型EV以及“成百上千小企業製造的汽車”今後何去何從更受關注。近年來對其在行駛安全性方面表示質疑的聲音在中國也日漸高漲。 

　　熟悉中國汽車產業的日本德勤諮詢（Deloitte Tohmatsu Consulting）經理周磊在2010年2月12日由《日經汽車技術》雜誌主辦的研討會的演講中表示，“低速小型EV目前毀譽參半，業界也有認為其行駛及安全性能較差，對這種車的普及表示懷疑的看法，今後中國政府很有可能將加強規範”。 

　　另外周磊還表示，雖然目前中國市場上EV正在向如比亞迪“e6”及眾泰汽車的“2008EV”那樣的15萬～30萬元的高端EV、以及上述3萬元左右的低端EV兩極分化，但今後高端EV廠商將通過量產效應降低成本，低端EV廠商雖然大部分將被淘汰，但仍可通過技術累積，與高端EV廠商共同爭奪中端EV市場。 

　　不僅限于EV，日本廠商在新興市場國家的市場戰略，是期待著所有類型汽車的客戶都過渡到高端車型上來。如果消費者的需求一直保持在低端，那麼上述戰略就難以實現；消費者在收入提高的同時安全意識增強，開始從低端車轉向中端車，那麼日本廠商施展拳腳的機會將會增多。 

　　當然，即便新興市場國家消費者的收入提高，也不會立刻達到發達國家的水準，因此，如果只在高端領域守株待兔，那就會永遠無法佔領市場，但如果在品質及安全性與成本相互平衡的情況下進軍中端領域，則應該能夠成功。 

　　在中國，對碰撞安全性較低的汽車嚴加討伐的輿論已開始形成。此次的召回事件具有進一步推動這一趨勢的效果。 

　　下面我們來思考第二點，即：對於這些需求及制約條件的變化，作為汽車廠商應採取什麼樣的策略及思路來應對。如上所述，如果今後安全性等消費者的需求提高，制約條件變得嚴格，那麼日本廠商此前作為基本戰略打造的“日本式系統”仍能保持有效性。 

　　當然，並不是說僅僅延用此前的日本式系統即可，而是必須使其升級為滿足全球化要求的系統。全球化的關鍵點有若干，在此僅就採購策略作一探討。 

　　豐田章男在2月9日召開的記者招待會上再次強調，推進全球採購是基本策略（相關報導）。他談到的“一絲不茍地實現目標品質”以及“通過與供應商的長期合作，也能促進他們的成長”的思路，正是所謂的“日式系統”。然而，使這種日式系統實現全球化的嘗試尚未完成，也許此次事件就凸顯出了這一點。 


　　例如，雖然豐田與製造了此次召回的油門踏板的美國CTS公司之間的關係方面有許多不為外人所知之處，但東京大學教授藤本隆弘認為深層原因是，隨著電子化及電動化等技術複雜化，開發成本不斷增大。藤本隆弘指出：“估計是以向零件廠商提交功能要求等基本設計條件的承認圖方式，而將油門踏板的詳細設計全部委託給了CTS。但是，進行實車的部件評估的是整車廠商。所以有可能是豐田的品質評估能力不足。” 

　　包括承認圖方式在內的、連同詳細設計一起委託給零件廠商的方式，與長期持續交易等一樣，是伴隨著日本汽車產業壯大而構築起來的“日式系統”。日本廠商一直致力於向全球推廣，歐美廠商也在學習效倣。藤本在其著作《能力構築競爭》』（中公新書出版）中這樣寫道。 

　　“然而，在日本國內生產的增長趨勢終結、‘部件企業間的全球性能力構築競爭’（從汽車廠商角度來看，則是‘通過供應商能力的多方面評估進行全球性部件採購’）已不可避免的上世紀90年代，企業間合作的慣例不可否認地出現了不是以部件企業的組織能力、而是以以往的‘關係’及‘情面’作為標準來選擇業務對象的傾向，這有可能拖提高競爭力的後腿。也就是說，如果從國際競爭的角度來說，擁有競爭能力的日式供應商系統、與在國際競爭意義上來看反而類似于‘雜質’的‘企業合作慣例’間的反差越來越明顯。這一點可以解釋為，推進採用日本式供應商系統的歐美企業，一方面似乎不能全面地引進‘日式系統’，另一方面，受‘企業合作慣例’的影響還不深，因此，只是局部性地採用了‘無企業合作的日式系統’。”（本書p.300） 

　　就是說，雖然豐田自90年代就開始孜孜不倦地嘗試將日式供應商系統推向全球，但一方面“類似于雜質的企業合作慣例”降低了競爭力，而歐美廠商對日式系統卻只是擇其善者而從之。 

　　這種觀點無論對於思考此次的事件、還是對於考慮在新興市場國家的市場戰略，都至關重要。換句話說，“類似于雜質的企業合作慣例”有可能阻礙了與合作夥伴以外的零件廠商間構築圓滿合作關係。 

　　例如有業內人士指出，在中國市場上，日本汽車廠商大多與日本零件廠商進行交易，有將日本的封閉式關係搬到中國之嫌（以前的專欄）。 

　　這種日式系統在安全性等制約條件嚴格的環境下可發揮有效性。然而，如果做得過了頭，則最好重新審視一下成本競爭力、以及“雜質”引發各種問題的可能性。例如，一旦開發成本增大、並且提高了外部供應商的比率時，就會出現此次這樣“漏洞”問題，這或許就是應從此次召回事件中吸取的教訓之一。 

　　眾所週知，豐田是克服了重重危機發展起來的。1950年曾陷入經營危機，伴隨著裁員還產生過大規模的勞動爭議。在克服這一危機的過程中，豐田悟出了“暢銷產品在暢銷時只生成能賣出去數量”的“限定生產”思想（《能力構築競爭》p.155），並使其擴展成了豐田生產系統等日式系統。這甚至成了日本“製造實力”的象徵。 

　　另外，我們也知道，該公司的所有部門都具有很高的問題發現能力。筆者還聽說，該公司的員工都有“聞過則喜”的氣度。在這個意義上說，此次召回及品質問題也許對豐田而言反而是一個受益良多的機會。在克服了此次危機後的未來，筆者期待著誕生一個在新興市場國家市場上“雄起”的新豐田。（記者：藤堂 安人） 

來源:http://big5.nikkeibp.com.cn/news/auto/50295-20100226.html?tmpl=component&print=1&page=