【專家剖析】豐田是怎樣提高品質的，又是怎樣走上歧路的－No. 5

【專家剖析】豐田是怎樣提高品質的，又是怎樣走上歧路的

>>關於豐田最近爆出的問題,有很多的評論與討論,在此列出一篇由日本人所寫的翻譯文章,作為參考.作者曾出版"豐田經濟系統的研究─持續性增長的原理─"一書.

2010/03/10 00:00

　　由於一連串的品質問題而激烈動蕩的豐田汽車公司，其實是先於國際規格自行構築起品質管理體系的、日本製造業提高品質的領軍企業。這樣一家領先的企業，為什麼會發生導致大量召回的問題呢？豐田研究第一人日野三十四指出，這可能是因為在產品製造階段強調品質驗證的公司創業理念逐漸風化的結果。乍看起來，創業理念和品質相差很遠，那麼其中二者又有什麼關係呢？日野三十四通過回顧豐田的創業史，為讀者精闢解說。

　　“凡是創造性的東西，如果不經過完善的商業性試驗，就不應該讓世人去體驗它的真正價值”。這是在日本明治時代發明瞭自動紡織機、從而推動日本經濟發展的發明大王、豐田公司開山鼻祖豐田佐吉的語錄。通常，發明家能夠以發明過程中的辛苦為樂，卻對實用化過程的辛勞而感到棘手。佐吉是在這兩方面都能以苦為樂的實業家。後來，在佐吉的長子、豐田創始人豐田喜一郎的手中，佐吉的精神以5個條目組成的“豐田綱領”被明文確定下來。所以不能說豐田綱領是佐吉個人的精神。應該將其視為包含著喜一郎經營之道的、二人合作的結晶。從第1條的“產業報國”開始，到第5條的“報恩感謝”結束，可以說佐吉與喜一郎的根本精神就是 “奉獻於人與社會”的使命感。

豐田綱領

一、上下一致、至誠工作，實現產業報國。

一、潛心研究製造，永遠走在時代的前端。

一、戒驕戒躁，踏實穩重。

一、團結友愛，讓公司成為溫暖的大家庭。

一、尊祟神佛，力行知恩圖報的生活。

　　“不僅要對產品、還要對生產系統進行監查，借此改進產品”。這是豐田喜一郎的語錄。生產系統是指從設計到銷售及售後服務為止的產品製造的全部過程。 1935年11月，喜一郎推出了首批產品“G1型卡車”，在市場上銷售了數十輛。但是，這種車在市場上接連發生故障，“豐田車又出故障”的標題時常見諸報端。幸好（？），當時豐田車的部件幾乎全都是美國福特汽車部件的翻版，因此，部件能夠迅速得到更換，才未釀成大事。

半個世紀之前“實踐”ISO9000的要求事項

　　喜一郎將此事作為教訓，在公司內創設了全權監查品質問題、並責令進行改進的“監查改良部”。豐田英二就任首任部長。英二以第三者的目光對隱患發生原因進行追查和提出建議，並責令糾正隱患的直接原因——設計圖紙以及工廠作業標準等。由此，防止了同一產品再次發生問題。

　　然而，如果不追查出隱患之所以混入圖紙及作業標準的原因並採取對策的話，那麼其他產品也有可能發生類似的隱患。於是，監查改良部通過對設計流程及製造流程進行了監查，直到追查出技術不足、設計計算失誤、相關部門間資訊交換失誤之類的技術性原因為止。通過請外部公司專家進行技術引進、完善公司內部教育訓練系統、制定及修訂業務標準及專業標準等，改進了工作方法，預防了其他產品再次發生類似的問題。產品的品質是業務流程的

但是，由於1992年豐田新制定了由7個項目組成的“豐田基本理念”，作為創業理念的“豐田綱領”便被束之高閣。新理念在汲取豐田綱領精神的基礎上，內容變得更具現代性而且更具體，但相應地，精神實質也較以前淡化。在經營理念方面，由於可不分場合地廣泛適用的通用性至關重要，因此，重要的是採用精神層面的表述，寫得越具體則越缺乏通用性。的確，由於豐田綱領過於陳腐，甚至還使用“神佛”這樣的詞語，因此也有與現代不相吻合之處。但是，這些地方可以通過注解等來彌補。只要解釋為“如果按現代思維來說，所謂的神佛即是指地球及宇宙”即可。
豐田基本理念
1. 遵守國內外的法律法規，通過公開、公正的企業活動爭做得到國際社會信賴的企業公民。
2. 遵守各國、各地區的文化習俗，通過紮根于當地社會的企業活動為當地經濟建設和社會發展作出貢獻。
3. 以提供環保且安全的產品為使命，通過所有的企業活動為創造更美好、更舒適的生存環境和更富裕的社會而不懈努力。
4. 在各個領域不斷開發和研究最尖端的科學技術，提供能滿足全球顧客需求且充滿魅力的產品和服務。
5. 以勞資相互信賴、共同承擔責任為基礎，營造出能夠最大限度發揮個人創造力和團隊力量的企業文化。
6. 通過全球化的創造性經營努力實現與社會的協調發展
7. 以開放性的業務往來關係為基礎，致力於相互切磋與創新，實現共生共存、長期穩定發展的良好關係。

　　由於“豐田基本理念”的條目不斷增加，說教意味越來越強，所以很難記住。而且，在此之後，“豐田行動指針”、“豐田路線”、“CSR方針‘為社會及地球的可持續發展做貢獻’”相繼出臺。指針以及方針有這麼多，讓人很難記得住。創業理念以及經營理念是企業肌體內最強的“基因”，用來指導所有員工的行為模式。理念只有常駐在員工的頭腦中，才有意義。讓人記不住的經營理念等同於廢紙一張。在這一點上來說，“豐田綱領”非常好。在讓人能記得住的5個條目中，行動指針、豐田路線以及CSR方針全都兼收並蓄地凝聚于其中。筆者認為，豐田1992年捨棄豐田綱領，是豐田發生轉變以及品質下滑的開端。從現在開始，必須踐行喜一郎的語錄“不僅要對產品、還要對生產系統（近年來豐田的業務模式）進行監查，借此改進產品”。

拋棄“田口方法”
　　筆者舉幾個顯示出豐田業務模式發生了轉變的事例。
　　根據田口玄一的提案形成的“田口方法（Taguchi Methods）”（魯棒性設計，Robust Design），在上世紀80年代的歐美各國受到了高度評價，于上世紀90年“出口轉內銷”回到日本。田口方法面對用戶五花八門的使用方法以及氣象條件等不可控制的諸多誤差因素（外因），雷打不動地追求設計指標，借助該方法有望實現品質提升、成本降低、試製及試驗的合理性節省、開發期縮減以及部件的通用化。因此，各日本廠商一窩蜂地著手學習田口方法。但是，只有豐田幾乎對田口方法不屑一顧。而且，儘管此前曾幫助豐田集團提高保固水準的日本電裝也在花費精力研究田口方法，但豐田依然是不屑一顧。

　　當時，就職于某汽車廠商的筆者對為什麼豐田不研究田口方法感到不可理解，曾就其原因進行了調查。筆者從調查得知，豐田此前堅信多變數分析是萬能良方，並且以所有品質問題都能通過多變數分析來解決的信念來對待產品設計。由於多變數分析是一種推論因果關係的統計方法，因此並不能涵蓋田口方法的領域，這是一種與田口方法分別“因材適用”的方法。特別是在推行部件通用化的過程中，為了使部件在用於多種產品的情況下仍然可靠耐用而提高其魯棒性的做法行之有效。也許是因為這一原因，在繼大幅推進了部件通用化的CCC21（Construction of Cost Competitiveness for 21st Century）之後的VI（Value Innovation）活動高潮期的2006年，田口方法開始在豐田公司內部普及。不過，筆者聽說目前普及的進度又開始逐漸減緩。

　　當筆者進一步探尋其深層原因時，卻聽說了一些內部洩露出來的小道消息，諸如：田口方法大量採用難懂用語讓人難以理解；只有擅長特定方法的特定人士才想在公司內普及田口方法啦；豐田與品質工學會（田口方法的學會）的管理人員相互齟齬啦。就像豐田綱領中“至誠工作”這句話所說的那樣，豐田一直以來本著“萬物皆不可否定”的思想，貪婪地吸收所有的方法。近年來品質管理中卻出現了排他傾向，這是豐田在品質管理方面的蛻變。

奧田擴張路線的光與影

豐田的蛻變暴露無遺的事件，是1999年宣佈參加F1比賽、以及2000年收購富士國際賽車場（Fuji International Speedway）。F1與普通的賽車運動不同，需花費鉅額費用，而且，就連曾經保持常勝的本田車隊近年來也敵不過歐州廠商的車隊。自創業以來就將豐田綱領中的“以質樸剛毅的精神實現產業報國”作為理念的豐田，參加F1比賽實屬不得已。雖然最終僅過了10年就因無一勝績而退出了該比賽，但這10年時間裏究竟有多少錢打了水漂？這能稱為“產業報國”嗎？

　　推動豐田參加F1比賽的人，是1995年就任該公司社長的奧田碩。奧田與反對參加F1比賽的歷任社長、如最高顧問豐田英二及名譽董事長豐田章一郎之間的爭鬥是人所共知的事實。雖然章一郎甚至表示“我們不是為了贏得F1比賽才開設汽車公司的”，但尊重新時代年輕人意願的奧田顯然沒有聽取這個意見（日本中部讀賣新聞2001年8月31日早報）。

　　奧田不僅是參加F1比賽、還是迅猛的海外擴張以及大幅縮減開發週期的旗手。通過這些措施的成果，奧田取得了比最初計劃提前了整整2年的1997年將第一代“普銳斯”投放市場的功績。“這是在長期雇用制度下才得以實現的增長”以及“讓員工丟掉飯碗的經營者應該辭職”等奧田的發言，使得因持續經濟低迷而意氣消沉的日本出現了活力。但是，豐田在奧田的領導下沿著迅猛擴張的路線飛奔，使保持了100年之久的美國汽車業三巨頭體制土崩瓦解。佐吉的語錄中有“沉鬱遲鈍”這樣一個詞。意思是不崇尚“笨鳥先飛”，而重視“慢工巧匠”。這是此前被人調侃為“敲打了石橋仍不敢過河”的老豐田的一次大變臉。

追求自由豁達
　　豐田蛻變的預兆，在1982年豐田汽車工業與豐田汽車銷售合併時已經顯現。豐田于1950年陷入勞動爭議引發的經營危機，在銀行主導下活生生地被分割成豐田汽車工業及豐田汽車銷售。雖然是同根生，但30年後重新合併，原豐田汽車工業的員工卻吃驚于原豐田汽車銷售員工的自由豁達。反觀自己，卻從早到晚汗流浹背地一心一意搞合理化。於是，以年輕員工為中心發出了“豐田能永遠當一個只考慮一己之利的公司嗎？”的呼聲，並在公司內引發了大討論。高管層考慮到，如果對此呼聲置若罔聞，很容易成為動搖21世紀豐田地位的大問題，因而開始進行有組織的討論。作為討論結果的集大成，有兩件措施于1992年得到了實施。一件是，在最需要有自由豁達性格的產品開發部門，從分業程度過高的體制向可帶來製造汽車之樂趣的體制——“商品中心制”轉型，另一件就是上述“豐田基本理念”的制定。

　　豐田擁有多個“自主研究會”，其中有一個是1955年開設的“豐田管理研究會”。這是一個名副其實的自發性聚集在一起研究豐田管理方式的會議，其成果及資訊都刊登在月刊雜誌《豐田管理》上。雖然目前活動仍在繼續，但其內容卻在上世紀80年代發生了劇變。在那之前，刊登的全是公司內部實踐性研究全球最尖端的技術管理技法及事務管理方法的成果，雖然是只有50～60頁的小冊子，但讀來感覺言之有物。但是，自上世紀90年代以後卻全然變成了“自由散漫”的淺薄內容。
業務偏差在品質上表現出來

說起上世紀90年代，那是泡沫經濟剛剛崩潰之時，日本廠商試圖在部件通用化、大幅度降低成本、產品多樣化、大幅縮減開發期（實際是壓縮產品及部件試製數量以及省略實物試驗）方面尋求新的突破口。豐田也不例外。更確切地說，豐田是開上述措施之先河的廠商。

　　在那樣的年代裏令人擔心的是，業務上的“偏差”會在品質上凸顯出來。部件數、產品數、成本以及開發週期都可通過具體的數值進行管理，因此沒有偏差的藏身之處。然而，只有品質的完善與否很難通過數值來表示，因而很容易成為藏匿偏差的部分。如果說“已經通過模擬試驗進行了品質檢驗”，因為幾乎沒人能對模擬試驗的內容進行檢驗，所以，試驗結果能夠被公司內部認可。但是，模擬試驗的正確與否，必需將產品推向市場之後才能知道。何況，模擬試驗可檢驗的品質項目只是很少的一部分。因此，田口方法勢在必行，但豐田卻沒有積極地予以採用。

　　雖然踐行田口方法很重要，但最重要的是不使業務本身發生偏差。從上世紀60年代實行TQC（Total Quality Control）的階段開始，豐田就開發出了“按功能進行管理”的獨特方法，對經營管理起到了促進作用。這是一種矩陣式管理方法，按品質、成本、技術、生產、銷售等經營功能的不同，在不相互整合的情況下設定社會所要求的目標，同時，產品策劃、生產設計、生產準備、採購、製造、銷售各部門相互協調，在對上述經營功能進行相互整合的情況下實現目標。因為有此方法，所以豐田作為一家“發佈的目標一定要實現的廠商”受到同行的敬畏。不過，按功能進行管理的方法，其立足點只有包含了全體員工共同的價值觀以及共同的行為模式才能發揮作用。如果有公司內派系等現象，就起不到作用。用於指導共同價值觀及共同行為模式的，是作為創業理念及經營理念的豐田綱領，是佐吉以及喜一郎的語錄。

不僅僅是品質問題

　　豐田將充滿佐吉以及喜一郎的創業理想的豐田綱領及語錄拋到腦後的這種蛻變，最終使得迅猛的海外擴張、開發期大幅縮減、大幅降低成本、大量部件通用化等經營目標無法進行內部整合。可以這樣說，上述偏差轉移到品質上的結果，最終成為從2005年以來到此次為止的一連串品質問題。因此，問題的根源相當深。如果只對品質管理體制進行修改，估計不會有豐田的東山再起。如果任由這樣下去，事件有可能保持進一步升溫。豐田是放眼望去滿是競爭失敗者的日本製造業中為數不多的勝者，是支撐日本經濟基礎的基石。因此希望豐田無論如何也要重新站立起來。（特約撰稿人：日野三十四，日本產品製造經營研究所IMAGINE所長）

　
日野三十四
日本產品製造經營研究所
IMAGINE所長
1968年畢業于日本東北大學工學部，並進入汽車企業工作。1980年向經營管理、經營工程學及TQC等研究傾斜，開始研究豐田汽車的業務流程標準。1988年申請調入技術管理部門，從事技術資訊管理、技術標準化、模組設計、ISO9001推廣、設計品質改善及產品開發程序系統化等工作。2000年獨立，從事經營諮詢工作。2004年任廣島大學研究所社會科學研究系教授。2008年從廣島大學退休。著作有《豐田經濟系統的研究─持續性增長的原理─》（日本鑽石出版社，在南韓、美國、泰國、巴西、中國大陸及台灣翻譯出版，2007年榮獲美國新鄉獎）、《實踐模組設計─時代要求的新解決方案─》（日經BP社出版，預定在南韓翻譯出版）等。　