台灣宏碁為何強大？全球筆記型電腦榜首寶座近在咫尺－No. 5

宏碁就像是擁有價格競爭力這一利爪的雄鷹。通過徹底進行集中業務，公司負擔要遠比其他公司小。本圖根據台灣威志市場研究顧問陳逸如的提案製作。圖片：矢作信雄(點擊放大)

　　“2010年估計會躍居筆記本個人電腦全球供貨量佔有率之首” ^注1）。台灣宏碁（Acer）獲得了令人側目的增長。宏碁2009年第三季度的供貨量直逼位居榜首的美國惠普（HP），差距僅為1.2％（圖1）。桌上型電腦、筆記本及PC伺服器的合計供貨量也在該季度超過了美國戴爾（Dell），首次躍居到了第二位。

圖 1：直逼惠普宏碁是2000年以後唯一實現筆記型電腦佔有率增長的大企業。（a）表示的是各年的前三位公司及宏碁的佔有率。東芝等在圖中逐漸消失。宏碁雖然在歐洲確保了絕對優勢，但在擁有惠普總部的美國以及當地廠商勢力強大的中國，佔有率卻相對較低（b）。數據由Gartner提供。(點擊放大)

注1）證券分析師等看好的則是2010年第三季度。原因在於，美國個人電腦廠商在耶誕節商戰前對擴大銷售常常會持謹慎態度。

　　宏碁的業績也是一路飆升。合併銷售額在2008年達到1.8兆日元。即使在其他公司苦於經濟低迷的2009年，按台幣計算，宏碁估計也實現了8％左右的增長（圖2）^注2）。

圖2：銷售額達到6年前的3倍以上宏碁的銷售額有望實現2兆日元，但營業利潤一直未達到500億日元。原因在於優先考慮的是擴大佔有率。（a，b）中的預測依據的是台灣大和國泰分析師黃文堯的數據。銷售額的7成由筆記型電腦獲得（c）。(點擊放大)

注2）折換成日元的收益預估將會下降。這是因為2009年外匯市場出現的日元急速升值所致。本文采用的2003年至2009年台幣對日元的匯率如下：3.37、3.24、3.42、3.58、3.58、3.27、2.83。

　　提起宏碁實現迅速增長的原因，一般都會說出以下5點：①在沒有諸如惠普等強大競爭對手的歐洲鞏固了勢力範圍（圖1（b））；②小筆電等低價位小型筆記型電腦順利普及（圖3）；③與追求利潤相比優先考慮擴大佔有率，營業利潤率至今一直僅有2～3％（圖2（b））；④採用具有高檔感的外觀設計；⑤在台灣個人電腦廠商中首個放棄設計及製造受託業務（ODM業務），將全部精力集中在自主品牌的銷售上（表1）。

圖3：筆記本化及低價位化成為推動力宏碁在成為增長市場的筆記型電腦領域投入了多半經營資源（a）。在低價位的優勢下，2008年以後小筆電趨於普及，成為巨大推動力（b）。數據由Gartner提供。(點擊放大)

　　應該承認上述這些都是宏碁實現飛躍的原因，但本質性的理由還另有所在。這就是宏碁採用了特殊的商務模式，以及注重提拔人才。本文將根據對台灣的ODM 企業、分析師及宏碁員工進行的採訪，來分析宏碁飛速成長的原因。宏碁的做法將會給在電視及相機等水平分工日益深化的領域提供眾多有關企業經營的啟示 ^注3）。（未完待續，記者：大槻智洋）

表1：放棄ODM業務(點擊放大)

宏碁不是製造商

　　本文按照慣例將宏碁仍稱為個人電腦製造商，其實這種稱呼與該公司的與眾不同的商務模式已經相差甚多。該公司為了在水平分工高速推進的個人電腦產業中勝出，在構築新的商務模式方面“傾注了最大的努力”（宏碁董事長王振堂）。 ^{注4）、參考文獻1）}注4）、其結果就是構築出了連接賣方企業與買方企業的、可稱之為“貿易公司”的商務模式。台灣大和國泰（Daiwa Securities SMBC-Cathay）分析師黃文堯表示，“宏碁決不是技術公司”。

注4）在產品鏈中越接近上下游就越容易獲利的“微笑曲線”一詞，就是由宏碁創始人施振榮普及開來的。因此，該公司被公認為商務模式開發的領先企業。

參考文獻1）“Acer，3年內進入日本市場前5”，《PC Webzine》，No.200，2008年10月

　　宏碁原則上將商品開發全權委託給ODM企業，銷售全權委託給批發商。全球員工總數只有7000人。從08年度員工人均銷售額來看，戴爾為0.9億日元，而宏碁約為其3倍，達到2.6億日元。人員配置狀況也反映出了商品開發的實際狀況。2009年2月時研發人員為527人。佔所有員工人數的8％。而在 2007年收購美國Gateway和荷蘭Packard Bell之前該比例則更低，僅為4％。研發費用也不多。在08財年結算中研發費用的金額為18億日元（表2）。

表2 研發人員和經費極少(點擊放大)

主要工作是檢驗而非設計

　　宏碁有時會將日本企業定位於採購的業務視為商品開發業務。ODM企業的高管表示，“無論是商品策劃還是外觀設計，宏碁都委託給我們來做。雖然宏碁有時也會自己做，但從工作量上來看，說ODM企業是主力是絕對不錯的。宏碁的任務就是對我們的工作進行檢驗”（圖4） ^注5）。

圖4：不是必須做的就不做宏碁通過將資源從認為不是必須的業務中解放出來，使成本競爭力不斷得到提高。其業務內部與日本企業形成鮮明對照。(點擊放大)

注5）應用軟體的測試是負擔較大的檢驗作業。宏碁的個人電腦雖然在硬體上全球通用，但內置的軟體卻因供貨目的地不同而各異。“各地的人氣軟體不一樣。比如日本，只要留有一點英語標記就會招來消費者的投訴。我們的強項之一就是掌握了各個地區不同的消費特性”（宏碁員工）。

　　另外一家ODM企業的技術人員如此表示：“將宏碁小筆電‘Aspire One’與華碩的‘Eee PC’小筆電中使用的零部件進行比較就會發現，Aspire One的通用化程度更高。不過，這是否能說是宏碁努力的結果，卻是非常令人懷疑的”。

　　這句話意思是在說，Aspire One的零部件通用化程度之所以高是宏碁的ODM企業，比如台灣仁寶（Compal Electronics）、台灣廣達（Quanta Computer）及台灣緯創（Wistron）共同積極推進的結果。這三家公司製造了在全球銷售的筆記體PC的一多半。而Eee PC的製造商則是華碩集團旗下的台灣和碩（Pegatron）一家 ^注6）。

注6）在日本有不少消費者將宏碁和華碩混為一談。而從ODM企業來看，兩家公司完全不同。華碩雖說2008年1月將ODM業務剝離，但成立的新公司仍為全資子公司，華碩至今仍負責多半的商品設計及製造業務。也就是說，華碩是垂直統合型廠商。該公司對於高端用戶介面的研究以及頗具新意的商品策劃工作十分積極。

　　在行銷方面，宏碁除了拓展批發商及廣告宣傳業務之外，所推進的業務都可以用“供貨”一詞來概括。日本的個人電腦企業的國內銷售人員每天都會前往各地賣場，與批發商及銷售店共同進行宣傳活動，宏碁只是偶爾才會這樣做 ^注7）。“宏碁基本上只負責送貨，怎麼賣由我們來考慮”（某批發商高管）。由此，宏碁成功地壓縮了由人工費等構成的銷售管理費（銷售費及一般管理費）。宏碁的銷售管理費在銷售額中僅佔3.8％。比戴爾還低3.8個百分點。（未完待續，記者：大槻智洋）

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注7）宏碁將自己定位於行銷公司，但在新市場開拓方面並看不到得到廣泛公認的業績。雖然宏碁使用“Gateway”及“Packard Bell”等品牌來推銷設計時尚、相對單價較高的產品，但這也僅是一個“目標”而已。在日本及中國市場，宏碁的“售後服務並不充實”（捷孚凱中國葉平）。

擁有化解不滿的魅力

　　接受宏碁業務委託的企業並非沒有不滿。ODM企業表示，“宏碁提出的預估訂單臺數到最終確定時會不斷減少，製造方不得不估摸著生產。結果有時就會生產過剩”。批發商也嘆息道，“商品不經過宏碁就由ODM企業直接送交給我們，雖然宏碁因此減輕了財務負擔，而我們就必須擁有大量的庫存，否則就會無法滿足銷售店要求的交貨期”。

　　但是上述企業目前即便是壓抑不滿也要跟宏碁繼續業務往來。這是因為與宏碁的交易，一直都為這些公司擴大收益做出了巨大貢獻。尤其對ODM企業而言，由於同為台灣企業，所以交流起來更為簡單，也更為可信。而且，在ODM企業和宏碁的員工之間，還有不少人是在大學、企業或者服兵役期間累積的人際關係。

　　另外，批發商與宏碁進行業務往來的原因除了能夠擴大自身的收益之外，還有一個理由使得批發商積極與宏碁進行交易。與熱衷於網上直銷的戴爾明顯不同，宏碁在2001年以後始終貫徹“不直銷”的方針。對於擔心銷售額會因直銷而減少的批發商來說，宏碁的這一方針大受歡迎。

　　宏碁由於與批發商進行交易，因此所獲利潤要比直銷少。但這樣做無需公司自己雇用和培養直銷人員的時間。“宏碁在自身沒有建立綜合各銷售店資訊的系統及物流網”（丸紅Infotec公司MD及銷售推進本部MD1部硬體1課課長助理清水毅）的情況下，就把銷售網路推廣到了全球 ^注8）。

注8）宏碁需要致力於店舖銷售有兩個理由。第一是，“在歐洲及新興市場國家等宏碁的銷售重點地區，並沒有像美國那樣沒看到實物就購買，不滿意的話可以隨意退貨的文化”（宏碁員工）。第二是，與美國個人電腦廠商相比，宏碁更加重視的是面向中小企業的銷售。“個人電腦可以說是半成品。只有導入客戶企業需要的軟體等才最終成為商品”（大和紡織資訊系統專務董事安永達哉）。向中小企業積極提供“最終商品化”工作的是批發商及銷售店。

　　宏碁對於這種貿易公司式的商務模式充滿自信。“如果戴爾通過直銷能夠獲得8％的利潤，那麼我們只要按照代理店3％，宏碁3％，ODM2％比例共用即可。這是一種既可構築合作企業之間雙贏關係，消費者又能夠滿意價格與服務的商務模式”（宏碁董事長王振堂） ^{參考文獻2）}。

參考文獻2）“Acer集團CEO王振堂在京都的演講”（日文）。作者笠原。

　　宏碁提出的中期目標頗具雄心。“銷售額在2012年之前達到300億美元以上。也許為此需要增加2000～3000名員工，但憑藉銷售額增長帶來的量產效果等，將確保營業利潤率超過4％”（宏碁首席執行官凡可·蘭奇）^注9）。（未完待續，記者：大槻智洋）

注9）宏碁曾表示將智慧電話儘快培育成為繼個人電腦之後的又一支柱業務，但無法僅借用現行手段來實現。原因是電話的供應鏈與個人電腦不同。“除了宏達電子之外，ODM企業都必須花時間從基本的Q&A開始培養” （ASSP廠商技術人員）。而宏碁如果自己大量雇用技術人員的話，就又會影響該公司的優勢。另外，在中國大陸市場，宏碁的個人電腦業務止步于第二梯隊地位也是需要解決的課題。

能夠果斷“辭退”人員

　　建立起了最為重視速度和成本商務模式的宏碁，是怎樣做到這一點呢？

　　宏碁原來與日本企業一樣為垂直統合型企業，就像是一家什麼都經營的百貨店。液晶面板廠商友達光電（AUO）、ODM企業緯創、液晶顯示器及手機廠商明基（BenQ）、LSI設計企業揚智（ALi）、主板及個人電腦週邊廠商Aopen，這些都是從宏碁剝離出去的企業。而且，在剝離過程中，人員做了相當大的精簡。

　　但是這並未對建立商務模式構成阻礙。因為在台灣，企業“應該維持雇用”這種社會壓力要比日本小得多。台灣員工也大多沒有在一家企業工作5年以上的想法。往往會根據薪水情況跳槽到其他公司。由於台灣的電子產業持續發展，因此企業對跳槽人才有大量需求，能夠不斷僱傭。

採購是技術人員的工作

　　對於構築宏碁的商務模式做出重大貢獻的要素有兩個。一是在銷售方面錄用了來自歐洲的人才。只要看一下決定宏碁戰略及預算的重要機構“全球戰略室”的人員構成就會明白。“成員包括4名台灣人，義大利人、德國人、奧地利人、瑞士人、法國人各1名”（台灣威志市場研究顧問陳逸如）。重用外國人才，這在日本企業中是看不到的 ^注10）。

注10）台灣的多民族社會構造，也使得在接受外國人才及外來文化方面要較日本更容易。台灣就連語言也比較開放，除了官方語言的國語之外，社會上還使用閩南話和客家話等方言。

　　另一個是採購部門具有能夠控制ODM企業的素養。“日本企業的採購部門裏文科畢業生佔多半，而台灣企業則多是理科人才。因此宏碁等台灣企業能夠在理解技術的基礎上，更為準確地估算ODM企業的成本”（在富士通長期負責大中華區採購業務的WKKJapan EMS營業本部本部長門肋芳）。

日本企業已難在個人電腦有所作為？

　　就在水平分工迅速推進的背景下宏碁採用的戰略而言，可以歸結為“如何通過與其他公司合作來壓縮自已的固定費用，以及如何迅速擴大銷路”進行深入研究的結果。當然，其中也有諸如大膽的企業重組等日本廠商難以參考的做法。但是，如果就因此斷定“像宏碁這樣，日本企業很難在水平分工深化的商品方面打入全球市場”，也許還為時過早。

　　某ODM企業的高管這樣表示，“日本企業就是因為成本和速度這兩方面的理由才導致國際競爭力下降的。但與此同時，在當今時代最為看重的‘信用’方面，包括我們在內的ODM企業對日本企業最為信任。這是因為日本廠商一直恪守承諾，對商品精益求精，並扶植ODM企業。只要有像東芝董事長西田厚聰那樣充分利用這種信任的強有力的領導，日本企業應該能夠改變現狀”。（全文完，記者：大槻智洋）

來源:http://big5.nikkeibp.com.cn/news/taiw/49561-20100110.html